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2023年德里赫特表示将会在未来做出最佳的决定，维持专注在比赛中，您的公司规划中有解放老板这一项吗？

*本文共16111字，预计阅读41分钟

你将会在这篇文章看到德里赫特表示将会在未来做出最佳的决定，维持专注在比赛中：

❶ 老板最头痛：好的管理者，为什么那么难找？如何解决？

❷缺人缺钱缺场地，创业公司如何搭建好培训体系？

❸张丽俊：各层次员工能力变强了，组织力才会有所突破

❹ 没名气没钱，创业公司如何识别和培养一个合格的中层管理？

❺ 跨团队协作难，创新效率差，亚马逊是如何解决的?

❻ 深度复盘：华为的强悍组织力是如何打造的？人才与机构的良性互动！

❼ 陈春花：激活组织活力的八个原则

编辑：黄治军

来源：尊品传媒（ID:jumping_mag）

▎开公司的你，有没有经历，“自己忙成狗，员工在刷快手”？

自己忙得昏天暗地，每天时间都不够，员工却无所事事，不知道每天在干什么，非常心累。

老板是这个社会的一种特殊职业，老板累，众人皆知。老板忙，无人不晓。很多企业的运转和生存全靠老板一人，甚至有的老板说自己都不敢生病。一生病业绩就下滑，一休息，问题堆积如山，公司乱成一团。

不少老板忙成狗，员工却不理解。一个老板如果事无大小都亲力亲为，那他平博体育很难在战略上有所作为，也很难透过现象看本质，他每天都被繁杂琐碎的事务遮住了眼睛。

老板要扭转经营的局面，首先要改变的就是人才管理思维，企业要有人，才谈得上做好事。没有优秀的员工，一切愿景，都是空谈。

老板也许会说，我也想要有人帮我，可是我没人啊！缺少管理人才确实是目前中国商业的问题，建议从企业管理机制方面突破，解放老板时间，让老板专注于企业战略方向的设计，企业经营目标的设置等，让中高层管好公司，让员工主动自发地工作。

您是一个累得要死的老板，还是一个轻松快乐型的老板？2023年，您的公司规划中有解放老板这一项吗？2023年继续向前，除了当勇敢者，还需要方法。

老板最头痛：

好的管理者，为什么那么难找？

如何解决？

▎海尔集团创始人张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。

缺少真正顶用的管理者，几乎是所有老板最头疼的事。如果问老板们：他们对自己的管理层满意吗？头痛的老板大都会有一肚子苦水无法说。

员工是冲着企业来的，但是能留下来发展成为好的员工，则是因为有好的管理者。顶用的管理者一定会培养出一群能干的员工；相反，不顶用的管理者手下一定是庸才居多。

选人为何经常失败？

摆在老板面前的共同难题是，怎么寻找顶用的管理者？通常情况下，无非是两个：一是从外部招聘，二是内部培养，然后择优选用。

可是问题就出在这个“择优选用”上，不论用多少相面先生和多么科学的评估方法，选出来的人都不一定合乎企业的需求。美国管理界有统计显示，空降CEO的失败率是70%，内部提拔的CEO失败率虽然低一些，但也是足以让老板们心惊胆战的40%。

难怪韦尔奇在他的回忆录中说：“我一生中最难的决策（注：不是最难的之一）就是为GE选择我的接班人。”GE用了整整三年，在三个候选人中最后决定用伊梅尔特。

有人一定会问：这三个候选人都是GE内部的，按说韦尔奇对他们可都了如指掌，为什么选择依然如此之难？

这就是企业管理的最难和最关键的地方—— 对人的判断。对人的判断是艺术，不是科学！

好的管理者为什么这么难找？

管理企业是门实践的艺术。什么叫实践的艺术？就像弹钢琴，读再多琴谱，上再多钢琴课，看再多的演奏，不亲自动手弹就永远不会。这就是很多专业和行业都很对口的人，当被委以管理职位时很快被淘汰下来，反而是那些没有什么相关学历，一步步从基层干上来的人顶用的原因。于是，老板们犯愁了。管理职位就这么几个，企业这架敏感的钢琴经不住很多人轮流敲呀！

那么，把别的企业训练好的人挖来是不是就行？也不行。因为管理者的通用性差。不像合格的医生、电工、飞行员、泥瓦匠可以在全世界任职，成功的管理者则无迹可循。比如让任正非去接管百度，很有可能以失败告终；让王石去管理SOHO，也不见得玩得转。

人尽管有共性，但恰恰是人的个性才形成了不同的人。企业也是如此。管理是个绝对“因人施管”的活。

老板们经常会发现，一个被所有人都看好，年龄、经历、学历、专业、人品都优胜的候选人，可是一上岗愣是不顶用；一个很不起眼，甚至有明显毛病的非候选人选居然能做出让所有人吃惊的业绩。

更让老板们担心的是：不仅不同管理者之间不能通用，就是管理者本人，昨天的成功都不能保证今天还会成功。自己一手培养起来的，曾经兢兢业业能征善战的管理者，今天也许变得马马虎虎缩手缩脚，整个成了另一个人。原来管理者也是人，是人就会变，爱情谈不顺都会影响管理者的表现。

于是，老板们在选择管理者时永远战战兢兢，生怕走了一个狼，来了一个猴。要知道管理者是一个组织的心脏，任何组织都经不起频繁的心脏手术。

海尔：

赛马不相马，激活每个人的能量

韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。海尔集团总裁张瑞敏却认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质。

海尔明确地提出“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。

关于海尔的“赛马不相马”用人理念，张瑞敏有着一些精辟的阐述：

“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛”—— 参赛机会人人均等，只要有参赛的想法，无论是何资历和学历，都可报名参加。但是，入选机会只给有能力有业绩的人，只有通过实战预赛才能进入新的领域。

“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了”—— 海尔有广阔的发展空间，提供目标和规则，方向清晰、机制完善，个人能否成功，全凭自己的能力。

海尔为员工做了三种职业生涯设计，分别面向管理人员、专业人员和工人。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，“海豚式升迁”，是海尔“赛马”的一大特色。

海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。比如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统。

如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。

这样会对干部造成比较大的压力，但也确实更强地培养锻炼了员工。

“届满要轮流”，是海尔“赛马”的第二大特色。

一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。

目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。

“实战锻炼”，是海尔“赛马”的第三大特色。

比如担任过海尔集团常务副总裁的柴永林，是20世纪80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。

为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。

在较短的时间内他成熟了，挑起了海尔副总经理的担子，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁。

这成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。柴永林也因此被誉为“你给他一块沙漠，他还给你一座花园”的好干部。

“相马”可能会错失良才、误用庸才；“千里马”不能看出来，而要在赛场中赛出来。“赛马”其实是激发员工的能量。

对于企业管理来讲，有些东西是一直在变的，有些东西其实是没有发生变化的。

变化的是什么呢？就是企业始终要坚持以市场和用户为导向，不断调整自身的策略和经营战略。要跟住时代的变化去创新，不断地去更替掉自己过去所谓的成功经验，或者是所谓成功模式。

不变的是什么？不变的是，企业管理的主题，永远是如何让人的价值真正最大化，不断地激发人的创业和创新精神。

海尔有句话，只有时代的企业，没有成功的企业。因为所谓的成功，只是你过去可能验证了你的商业模式，对于海尔来讲，一直在做一件事，其实就是激发员工的创业和创新精神，来实现人和企业以及用户价值的共同成长。实现“人单合一”。

人就是员工，单就是用户或者是用户资源，人单合一本质上就是做一件事，就是要让企业当中的每一个人找到他的用户，通过他能够为用户创造价值来实现他自身的价值。

这才是企业最可靠的不拘一格选人才的稳妥做法，因为商场和人生一样，都是一场马拉松，途中什么都可能发生。这就是海尔所说的：“赛马不相马。”因为一个公司把注意力放在相马上，马群的注意力就分散了。

（来源：梦航国际）

缺人缺钱缺场地

创业公司如何搭建好培训体系？

▎为什么现在老板们都觉得人才那么难找？是因为德才兼备的人才在职场上本来就很稀缺，很难挖到，其实挖来的也常常水土不服，所以如果没有好的培训机制的话，靠去抢人才是抢不过来的。

很多老板有这样的困惑：如何搭建一个有效的企业人才培训体系？

特别是创业型的公司，人员流动大，体系不健全，他们无暇顾及人才培训工作，但又深感此项工作之重要，同时又无法借鉴大公司的经验方法。怎么破？

要有专人来负责

对人才培养的重视未必体现在有专人来负责，而是要提升其优先级，要有人承担该责任，在工作中定期拿出时间来组织人才培养工作，这个培养是泛概念，不是单纯的组织几次培训课程，而是关注在岗学习手段，包括导师辅导、经验交流、项目复盘等，根本在于促进知识（经验）的流动，让员工可以更快速胜任工作。

（1）高管中要有人负责。

将此项工作纳入到公司的重点项，作为某个高管众多工作中的一项工作即可，可能他只需要拿出1/10的时间来关注人才培养，就会有效果。

（2）要纳入到各团队管理者的KPI或OKR中。

德鲁克认为培养人才是管理者的五项基本职能之一，但实际情况是大部分管理者关注事情远多于关注人，尤其是技术管理者。

为了引发管理者的重视，建议将人才培养的要求纳入到管理者的KPI或OKR中，当然所有的培养要求都是基于当前和未来一段时间的工作需要，不要占用过多时间学习与近期提升工作效率无关的知识和技能。

建立分享措施

创建“分享文化”，公司小可以学习的经验本来就少，如果团队成员互相不信任，不愿分享，就会大大降低团队进步速度。更可怕的是员工离职时，什么都没有留下，还会带走一些东西。

组织、团队、个人都要有沉淀，要有知识库，哪怕是在飞书上建个共享文档，也要沉淀出知识。要求员工“不要藏着掖着”，要与不愿分享的行为作斗争，培养组织的分享文化。

公司有了沉淀，新来的员工需先到共享文档库自学，然后参加考试，以此来快速拉齐信息，加速员工胜任。

三个方面要规范

公司要规范一些基本工作习惯和知识，形成一套共同的语言体系，减少沟通障碍，建立职业规范，提升团队协同力。这包括：

（1）公司的使命、愿景、价值观，近期的战略和策略。

尽管创业型企业的企业文化尚不完善成熟，战略和策略尚未明确，一切在孕育和迭代之中，但也要给新人一些输入，让他们在公司未来方向和近期业务重点上有一定的认知，以便让其工作与公司对齐。

（2）公司的产品知识、职业操守。

不管什么岗位的员工在进入公司后都要快速学习产品知识，并烂熟于心，要思考自己工作与组织价值贡献之间的关系。同时，职业操守是公司价值观的行为体现，组织要通过正式文件明确哪些行为是鼓励的，哪些行为是禁止的。这也要作为员工的基本培训资料。

（3）基本的思维模型、各岗位专业知识。

思维模型是被验证的思考问题的逻辑框架，员工学习一些思维模型可以加快思考和决策的效率，提升成功率。比如金字塔原理可以用于撰写报告、演讲表达；SWOT可以用于战略分析；4P可以用于营销规划；DISC可以用于客户性格分析；SMART可以用于目标制定……

培训嵌入日常

新人入职后，要配备导师，导师不一定是专业上的大牛，但一定要能够在其工作和生活上予以指导，帮助新人快速融入新环境，在其有苦难时给以帮助。而且通过导师制可以加强新老之间的互相学习，强化团队凝聚力。

但真正提升能力的方法还是在“干中学”，要利用各种机会提升团队能力，包括战前研讨会、练习会；战后复盘会、分享会、迭代会。

老板千万不要认为坐到教室里请个人来讲课才叫人才培养。培养人才的方式有很多，包括上级辅导、导师带教、挑战性工作、经验分享、项目复盘等，应该在实战中摸索出最有效的方式。

（来源： 组织学习力）

张丽俊：

各层次员工能力变强了

组织力才会有所突破

▎很多公司是不注重组织能力建设的，因为他们把人当成了损耗成本。实际上，当你的高管的能力强了，中基层管理者的能力增强了，员工的能力变强了，业务也将会突破。

对每一家公司、每一个部门来说，新的一年，都会面临着增长的挑战。那么如何才能做到？

其实就是提高人的能力，也就是提高组织能力。当你的高管的能力强了，中基层管理者的能力增强了，员工的能力变强了，业务也将会突破。

很多公司是不注重组织能力建设的，因为他们把人当成了损耗成本。实际上，只有公司各个层级的人的能力提高了，组织的效率才会增高。

所以我建议大家，一定要重视组织发展。

从各层次所需的能力模型出发，全方位培养人才。

不同的层级的人才，能力模型是不一样的，一家公司对决策层、高管、基层管理者和员工的要求也不同。因此企业要根据不同层级的要求，全方位培养人才。

正如木桶效应，当所有层级都得到了成长，那么整个企业的组织能力也会阶梯上升。

决策层

在业务上，老板这一层要关注到战略层面，需要学会定战略、搭班子、建机制等顶层架构，要知道做什么和不做什么。也能根据你的方向搭建组织架构，挑选合适的人去正确的做事。也要会建立制度，保障能驱动大家前往目的地。

经营一家公司要懂业务，懂组织，当然还需要懂财务，专业的知识可以交给专业的人，但老板必须要有财务思维，不管是内部财务管理，还是外部资本运作，另外要识别和找到好的财务伙伴，或者打造一支优秀的财务团队，因此必须得具备一些基本知识。

所以发现没有，对老板的要求是最高的，必须要有系统化思维，也就是能看到一个完整的生态。如果没有系统性的训练，很难提高天花板。

高管

到了总监级，需要有复杂性业务能力，也就是这五个能力。

战略解码。你必须要去理解集团的战略然后再拆解到你的目标。缺乏战略解码的能力，如果你一开始方向就错了，怎么可能走到彼岸？

系统思考。对战略的落地进行系统的思考，想着如何干，如果没有方法和策略，越是执行到后面越困难。很多高管没想好就开始行动，最后结果拿不到，总是在变来变去，所有人都看不到希望。

流程制度。系统思考后形成系统的流程和制度，要落实到组织体系中。如果没有保障体系，那么一定无法驱动团队。

平衡管理。如果不会平衡管理，不知道业务的优先级，不能平衡时间，抓不到重点。最后看似做了很多事，却吃力不讨好。

业务协同。业务与业务、业务与员工、业务与供应商之间都需要进行协同，如果没有协同，就无法闭环。

这就是中高管的胜任力建模。

中基层管理者

中基层的管理者要求通常来说就是三个：根红苗正、业务管理体系和团队管理体系。

首先他必须具备基础素养和工作习惯。

在业务上，学会如何科学制定目标，如何追踪过程，如何用方法和策略拿结果。

在团队管理上，学会如何招聘和解雇，学会如何带团队，学会如何把团队氛围经营好。

员工

员工加入一家公司，可能仅仅满足现在的需求，但业务是千变万化的，所以要培养他们，让他们能够匹配未来的业务需求。

对员工的培训更多注重的是让他们如何拿到结果，产生更高的绩效。

所以对不同层级的人的关注点是不一样的，培训的重点也是不一样的。 所以要把预算花在最有价值的地方，不要造成资源的浪费。“小企业经营业务，大企业经营组织”的道理就在于此。

（来源：张丽俊）

没名气没钱

创业公司如何识别和培养

一个合格的中层管理？

▎在创业公司中，招到一个靠谱的、能打仗、能扛收入的业务负责人是极其艰难的一件事，而这些人就是公司内的中坚力量。早期阿里是如何解决这一问题的？

在创业公司早期阶段，只要创始人能力强、业务模式比较简单的情况下，带着一些执行的小朋友就可以吭哧吭哧干出来。

而当公司发展到一定规模，通常团队规模在15-20人以上，就必须要有一些可以负责拿结果的中坚力量了。

否则，导致的后果就是——员工刷视频，而老板事缠身，累到不行根本没有时间分身乏术思考公司战略层面上的重要事情，公司的规模和收入上不去，发展成为瓶颈，整个公司的发展就会在后续陷入巨大危机。

创业公司如何识别和培养合格的中层管理者？早期阿里的战术可以了解一下。

阿里“管理三板斧”的前世今生

帮助无数企业发展壮大的阿里“管理三板斧”，究竟是什么呢？我们从它的创立背景说起。

时间要拉到20多年前，在当时阿里的团队里，没有人在管理方法上有所沉淀。马云虽说是一个教师，有传道解惑之意，但却苦于找不到方法。

而关明生（原阿里总裁兼COO）虽然有丰富的管理经验，但却不知道如何传道解惑。好在马云是一个擅于讲故事的天才，他经常向团队成员讲这样一个故事：

元朝是中国历史上首次由少数民族建立的大一统王朝，由蒙古族建立。让人感到神奇的是，元朝并无很厉害的将帅，比如像关羽、张飞、吕布这样的猛将，也没有留下什么兵书。

那么，为什么蒙古族能建立元朝，能拥有这么辽阔的土地呢？

看完元朝的结构你会发现，元朝的厉害在于他的“十夫长”（为较低级军职，通常率领10人左右的小队，等同于班长)、“百夫长”(统率百人的军帅)。

他们相当于元朝的基层管理者，每天和士兵吃在一起、喝在一起、玩在一起。打仗的时候，这种相互的照应支持、信任，战无不胜、攻无不克。这就是蒙古军队的核心所在。

受这个故事的启发，阿里深度学习蒙古军的管理模式。阿里的强悍（尤其是“中供铁军”），强就强在中基层管理者，它为后期阿里去开疆辟土奠定了坚实的基础。这也是“管理三板斧”的底层背景。

在“管理三板斧”诞生之前，阿里的管理者培训是从2000年底开始的。最早的管理者培训是阿里与外面的培训机构合作开发的，比如AMDP（Alibaba Managemengt Development Program)。当时马云、关明生、彭蕾等，都要给管理者上课。

通过这些课程对管理者的培养，以及阿里对管理意识和管理理论的提升，2002年，阿里三层管理者的培养体系逐渐搭建起来，并且这一培养体系一直延续到2006年。现在看来，这套培养体系看似“粗浅”，但却让阿里的管理水平得到了明显的提升，支撑了阿里的业务和团队的快速发展。

直到2007年，正是电子商务的风口，这时阿里为了抓住这一风口，诞生了很多新的业务和团队，比如淘宝、支付宝等。这时原来的管理者培养体系已经不能支撑新的业务和团队，于是阿里对领导力做了系统的优化。

这一年，阿里成立了高层管理者的选、育、用、留，同时成立了专门培养高层管理者的“湖畔学院”。

2009年，阿里快速从2千人发展到接近1万人，人员的快速增加对组织最大的挑战是缺乏管理者。于是，如何培养大量的管理者就成了制约阿里巴巴发展的关键问题。为此，阿里从外面引进了大量的课程，但马云基本上都不满意。

2010年5月，是阿里的“人才盘点”时间。马云说过阿里一年里有两件非常重要的事情是他一定要参与的：一是4-5月份的“人才盘点”；二是10-11月份的“战略盘点”。

这一年的“人才盘点”特别辛苦，马云和高层管理者闭关了好几天，先后听取了各子公司、板块的汇报，发现了很多问题。尤其是中、基层管理者，也就是马云眼中的“腰部”和“腿部”管理者，问题较为明显。

“人才盘点”完以后，马云马上召开了组织部（包含资深总监及以上集团高层管理者）大会。在会上，马云严肃而明确地提出了各层管理者的能力要求，并对阿里管理者培养体系说出了自己的要求—— 他要求的“管理者培养”课程要极其简洁、高效。说到这里，他举了一例子“程咬金三板斧”。

程咬金遇到一个贵人，只学了三招，但简单实用，威力无比。

在这种背景下，阿里的培训部把管理者用到的核心能力进行分解，分解之后再结构化，开发了一整套管理者的培养体系。

2010年，“管理三板斧”的雏形诞生。

中层管理者的修炼

很多人都认为“三板斧”是具体的某三招，其实不然。它是一种结构化的思维方式。马云说的“三招”，实际说的是进行有效管理的三个核心环节或动作。

“阿里管理三板斧”其实在阿里是“九板斧”。“九板斧”分为头部、腰部和腿部，是分别做对初级、中级和高级管理者分别做Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导力）三个层次的管理培训。

在早期的“阿里管理九板斧”里，腿部力量（基层管理三板斧）分为招人、开人（Hire & Fire）、建团队、拿结果；腰部力量（中层管理三板斧）分为“揪头发”、“照镜子”、“闻味道”；头部力量（高层管理三板斧）分为战略、文化、组织能力。

中层管理三板斧，是“腰部三板斧”。腰部在人的身体里起着承上启下的作用，阿里的管理三板斧里也是同样的作用。

所以，中层管理者也是最容易出现问题的层级，包括“屁股决定脑袋”的本位主义、“捡了芝麻丢了西瓜”的急功近利、短期目标与长期目标的平衡、“山头林立各自为战”的圈子利益，大团队的战略与小团队的发展的取舍等等。

阿里“中层管理三板斧”为：“揪头发”、“照镜子”、“闻味道”。这三项管理技巧在阿里被称为“管理者的修炼”。

“揪头发”是培养管理者向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”，要上一个台阶看问题，从更大的范围和更长的时间来考虑组织中发生的问题。

比如当两个部门之间发生了矛盾，作为中层管理者，要站在你上级的角度看问题。为此，阿里设置了一个标准：逐级分配任务，跨级了解情况。用阿里的“土话”来描述就是：和你的下属谈工作，和你的下属的下属谈生活。

“照镜子”是一种自省，所谓“以人为鉴，可以知得失”，中层管理者要时常“照镜子”来完善自我。“照镜子”有“三照”：

做自己的镜子—— 找到内心强大的自己，体会内心强大的自我，在痛苦中坚持自己、成就别人；

做别人的镜子—— 中层管理者要成为下属的“镜子”，在合适的时候给下属积极的反馈，还要主动创造条件，帮助下属成长和发展；

以别人为镜子—— 中层管理者要以下属和上级作为“镜子”，从不同的“镜子”里发现自己、认知自己，完善自我，成就团队组织。

“闻味道”来源于马云。马云有一个习惯，喜欢到各个事业部的各个团队去转悠，看看大家的工作状态如何，比如这个团队为什么死气沉沉的，哪个团队为何没有凝聚力，另外一个团队哪里是符合“阿里味儿”的，马云把这一过程用土话表示为“闻味道”。“闻味道”考验的是管理者的判断力和敏感力，修炼的是心力。

管理者要有能力去把握和识别团队的“味道”，通过观察员工的情绪、氛围，找到正面或负面的信息，及早防微杜渐。“闻味道”，一定要闻到事件的背后，闻到人的内心，闻到人的利益。在阿里，相信一个团队的“味道”是慢慢“炖”出来的。

“阿里管理三板斧”是结构化思维， 虽然为阿里、为互联网行业培养了诸多优秀的管理者，但到目前为止，还没有一种管理体系适用于所有的企业（包括其他行业，比如制造、科技等）。

所以，企业可以利用“阿里管理三板斧”的模式去思考自己的“三板斧”，找到适合自己企业的管理者成长体系。

（来源：综合壹管理、忆菁很无敌）

跨团队协作难

创新效率差

亚马逊是如何解决的?

▎在亚马逊的招聘流程中，有一套称作“抬杠者（Bar Raiser）”的机制来确保无论是内部招聘还是外部招聘，都能招来顶级绩效的员工。对于小团队的成员招聘，也是应用了这套流程。

如同大多数高速发展的企业一样，亚马逊也曾在发展的早期遇到过跨团队协作难、创新效率差等问题，那么，亚马逊是如何解决的？

很多人都听说过亚马逊的“两块披萨”（Two-Pizza Team）团队的概念，大概意思就是创新项目最好采用小团队方式，人数不要太多，以每顿饭点两个披萨饼够吃为标准。

但是，人们提到亚马逊的这个团队机制时，往往把注意力放到了团队人数上面，忽略了“两块披萨”团队机制底层的最核心逻辑：团队自主权、责任感和创业精神。

核心逻辑

对创新业务来说，官僚机制是一剂毒药。在亚马逊内部，“两块披萨”团队和整个公司组织的其他部分是相对独立的，这样也让这些团队避开了常见的大组织官僚机制。

这些小团队鼓励雄心勃勃的团队领导，为业务发展创造新的发展机会，同时在团队内部灌输一种责任感。

每个小团队也可以自行定义自己的工作计划、考核指标和产品路线图。这种做法能够推动持续改进，也能为将来的业务投入和业务最终结果提供一定保障。

每个小团队都有自己定义的“客户”，包括内部客户和外部客户。小团队存在的唯一理由就是为这些客户提供价值。

小团队是针对某项产品能力（Capability）或服务（Service）而建立的，而并非针对某个项目（Project）而建立。团队的工作时间一般要持续至少两年，两年中会对工作结果进行不断地迭代更新。

在亚马逊公司内部，大约有成百上千个“两块披萨”团队。很多团队从性质上来看都是底层技术团队，它们通过底层技术的革新来推动业务发展。也有一些团队负责的是产品功能，通过整合其他技术和服务来完善一项产品，从而实现业务目标。

亚马逊并没有把公司的所有团队变成“两块披萨”团队，但是，公司一直以来也在致力于把大组织拆散，不断向任务明确的更小规模、更扁平化的组织方式进化。

团队成员

对任何团队而言，要运转正常，首先是确保有得力的团队成员。对“两块披萨”团队而言尤其如此，团队人数一般不能超过10人，而且每人都要各司其职，都能独立承担一摊工作。

首先，业务负责人（Business Onwer）会成为小团队领导。对于一个技术小团队而言，程序员们成为了客户和执行者；他们会负责同时写代码和具体的代码实施。团队成员必须是A+绩效的员工。

在亚马逊的招聘流程中，有一套称作“抬杠者（Bar Raiser）”的机制来确保无论是内部招聘还是外部招聘，都能招来顶级绩效的员工。对于小团队的成员招聘，也是应用了这套流程。

小团队大部分时候是独立运作的，和外部其他团队只有很有限的一些合作。为什么要这么做？目的是降低在组织内部的沟通成本，包括：减少开会、协调，以及产品规划、测试和发布的次数。当团队在从事更为独立的工作时，行动起来会更快速。

管理机制

亚马逊有什么有效的办法来管理这种小团队？

首先是要给团队赋予一个使命（mission），用类似写新闻发布稿（press release）的方式，将团队使命提前阐述清楚。然后通过小步快跑、不断迭代，用未来几年的时间来不断进化，提升工作质量和产品功效。

也就是说，这种小团队是围绕着长期目标来建立起来的，所以会聚焦于那些最核心的底层技术或产品功能，而非聚焦于某些短期项目。

小团队允许松散的耦合系统和独立的工作交付。这种精益工作的方法有利于产品的不断迭代和测试。通常地，一个月周期内持续的产品开发、快速测试和即时反馈，抵得上几个月没有方向的工作摸索和分析。

“两块披萨”团队机制帮助亚马逊可以快速地实现规模化发展。因为“两块披萨”团队还有一个优势，它们无需在原有的母公司架构下面工作。

正因为有“两块披萨”团队神一样的存在，亚马逊成功开发出了一系列领先于对手的创新产品和服务，包括：Kindle电子书阅读器、Echo语音机器人、AWS亚马逊云计算、亚马逊分销中心（Fulfillment Center）等。

（来源：行走的帆）

深度复盘：

华为的强悍组织力是如何打造的？

人才与机构的良性互动！

华为东莞松山湖欧洲小镇

▎无论是技术还是开拓市场，都不是任正非最擅长的。另外他的脾气还比较暴，华为副董事长郭平曾经跟任正非开玩笑：任总，您也就能做做老板，如果要是打工的话，没有哪个老板能够容忍你。

现在国内有很多企业都在学习华为，但是大家同时又有顾虑，华为现在已经是一个近20万人体量的公司了，对于这样的华为，我们还能学吗？应该怎么学？

曾经有一个制药企业的老总，企业已经有40多亿的规模了，老大还经常亲自去生产线配药，这已经形成了他的一种爱好。也可能是在自己最熟悉的领域，才能找到安全感吧。

在这方面的话，任正非应该感觉是非常深刻的。因为他曾经说过，觉得别人都比自己强。无论是技术还是开拓市场，都不是任正非最擅长的。另外他的脾气还比较暴，华为副董事长郭平曾经跟任正非开玩笑：任总，您也就能做做老板，如果要是打工的话，没有哪个老板能够容忍你。

这虽然是他的短板，但同时也是他的长处。因为对于一个企业而言，重要的是组织能力。华为在30多年的发展历程当中，组织能力是逐步成长起来的。华为据此形成了与其他公司差异化的竞争优势。

华为高管：

服从公司安排全球调派，是华为的传统

华为能在30多年间成为中国乃至世界范围内的科技企业奇迹，有其了不起的企业管理机制，利益分享的机制，还有数代华为人的努力奋斗。

在华为，你首先是一个“华为人”，其次你才是父亲、丈夫、儿子等，企业的利益与目标是放在首位的。

任正非本身就是亲力亲为的实践者，为华为牺牲了很多。

在华为工作，确实不大适合喜欢安稳的人。华为的员工透露，在华为工作，不宜在家里买太多东西，外派常说走就走，而且管理层都基本需要有外派经验，熟悉业务。

有些人担心外派去亚非拉一些艰苦国家不安全，其实总体还好，艰苦补贴多是一方面，华为也会把小环境做得很好，宿舍、保镖安保、食堂等都面面俱到。

2019年12月30日，时任华为手机产品线副总裁李小龙在微博上讲过一个故事：“2011年，我们从上海研究所转移一部分产品到西安研究所开发，几百研发工程师分乘火车、飞机不同交通工具奔赴西安，大部分人在西安工作了几年后才回到上海，还有一部分至今仍然留在西安。”

而外派出国时，很多公司的员工往往推三阻四，找各种理由，华为人基本可以“一声令下，说走就走”。

李小龙将这种行为总结为“华为员工服从公司工作安排全球调派，也是华为的传统。”

一家有着近20万员工的庞大企业，显然特别讲究大局观，事实证明，华为员工的基因中的确流淌着这样的集体情操。华为内部在员工上一直都是军事化管理，这跟任正非曾经是军人有关。

之前，华为创始人、CEO任正非接受央视采访时曾表示，中美贸易冲突时，华为的处境并不是最危险的状态，“员工惰怠、不服从分配、不愿意去艰苦的地方工作，这才是危险状态了。”

“铁三角”是如何建立起来的？

华为不仅有大量员工外派出国，还组建了一种叫“铁三角”的组织，最早起源于2006年北非地区部苏丹代表处，这是华为在营销领域的流程型组织构建，是华为从个人英雄向构建组织能力转型的产物。

“铁三角”在华为的定义就是负责客户界面的AR(Account Responsibility,客户经理/系统部部长),负责产品和解决方案的SR(Solution Responsibility,产品/服务解决方案经理),以及负责交付的FR(Full Responsibility,交付管理和订单履行经理),他们涵盖了最核心的三大业务体系。

在“铁三角”建立之前，华为在发展的历程当中，曾经出现过一个比较极端的情况：

一个合同走完全部审批流程，上面会盖23个章！这种管理其实并没有起到效果，很多部门是看到别人盖了，所以他也就盖了。后来重新梳理了合同审批的流程，优化后的合同评审只要盖三个章就够了。

如果从客户那边往回看，会发现有很多事情根本不需要做。

“铁三角”就是一种流程型组织，它强大在哪里呢？

它的强大之处在于，把公司粗放的管理逐步的清晰化，管理能力细化到一个一个具体的项目当中。

项目是企业存在的基础，也是业务管理的最小单元。

研发的产品开发是一个一个的项目，市场订单也是一个一个的项目，订单的后端交付也是一个一个的交付项目。

所以，对于生产销售型的组织而言，项目是企业存在和发展的基础。企业所有的活动，组织应该直接或者间接的为项目提供服务。

项目对应的就是一个一个具体的客户，这就明确了企业是以客户为中心来开展活动的。华为也真正实现了“以客户为中心”。

任正非为何放弃事业部制？

“铁三角”是一个个小的作战单元，对于华为整个公司来说，随着组织的扩张，必须进行分权治理。常用的选择一般是两种，事业部制或者是矩阵式管理。

大概是在2005年的时候，有专家建议华为可以采用事业部制的公司治理结构。因为西方公司采用事业部制的比较多，包括通用公司，业务发展的也很好。

采用分割业务单元形成独立的经营实体的方式，来降低管理的规模，提升这个组织的效率；采用目标驱动的方式，让经营团队为自己的目标去奋斗，从而实现利益上的绑定。

任正非在仔细研究了事业部制的运作模式以后，把这个建议给否了。

我们可以用两个故事来理解两种不同的组织管理模式。

事业部制就像古代诸侯分封制一样。

诸侯分封制在中国历史上有两个著名的朝代，一个是汉朝。刘邦打下天下以后，非刘姓不得封王。想法是挺好的，都是一家人，共同来巩固中央，来维持老刘家的天下。

还有一个朝代是明朝，朱元璋是讨饭的出身，特别害怕自己的后代会被饿死，所以也分封了很多朱姓的王，觉得还是自己家的人靠得住。

但是这种方式的弊端就是当我们把经营团队分割以后，每个人都有了自己的小家，都会打自己的小算盘，可能会出现尾大不掉。外部没乱，自己内部先乱了。

远到汉朝初年出现的七国之乱，近一点看明朝永乐靖难。

当面临利益冲突的时候，实际上是没有内外之别的。所以不是有句话嘛，不要考验人性，人性是经不起考验的！

放在企业来看，如果公司的战略决策跟事业部的利益相吻合，事业部就会支持；如果不吻合，就会抵制，或者是消极对待。

在公司做大战略布局的时候，没有哪个部门愿意被牺牲掉。

事业部制不符合任正非的想法，华为选用了矩阵式管理的公司管控模式。

矩阵式管理并非是华为的独创，但是采用矩阵式管理并取得成功的，目前还没有发现有哪家。

原因是什么呢？

矩阵式管理的优点很突出，就是强大的中央集权的控制模式，及与之匹配的超强的执行力。

矩阵式管理在中国历史上也有两个朝代可以去类比，一个是秦朝，另外一个就是宋朝，就是郡县制。

这种管控模式采用的是组织内部制衡的方式，用文官来制约武官，所以组织内部各个区域都造不了反。

由于华为早期的管理能力比较弱，也付出了很多惨重的学费。在这个过程当中，也暴露了矩阵式管理非常明显的弊端，一个是管理层级过多，另外一个就是多头管理，一线是往往无所适从。

以华为市场体系为例，就分为系统部、代表处、地区部、片联，往上还有EMT。机构臃肿，人浮于事，效率低，推诿扯皮，各种管理者不作为，这些问题都慢慢爆发出来了。

这也是很多企业矩阵式管理不能取得理想效果的很重要原因。

华为是如何来破除这个魔咒呢？

答案就是构建“铁三角”这样的流程型的组织。华为的流程型组织其实也是为了克服矩阵式管理的弊端才出现的。宏观和微观互相配合，华为由此进入良性循环。

华为的成功，说复杂也复杂，说简单也简单。如果往简单的说，用三个字可以概括，就是标准化。很多公司没能力把管理体系做到标准化，所以也就无法摆脱对人的依赖。华为的成功是管理体系的成功，也是规则制度战胜人制的成功。

（来源：增量价值资本）

陈春花：

激活组织活力的八个原则

▎激活组织，组织设计是重中之重。八个原则，块块都是敲门金砖，合在一起更是一个系统化的管理价值链。

许多人痴迷足球竞技的魅力，千难万阻中，出其不意的爆门，令人绷紧的神经瞬间释然。虽然破门者总是能够得到更多的荣耀，而这丝毫不会削弱团队的集体荣誉感。

因为每个人都自愿自发地为这个进球贡献了自己的最大努力。甚至连球迷都是球队不可分割的一部分，铁杆球迷跟随自己向往的球队，大悲大喜、无怨无悔。

这就是组织的真谛—— 为了完成具体目标而从事于系统化的努力的人的组合。

激活一个组织，就是要追随组织的本质进行系统化的持续努力。组织设计是重中之重，因为涉及到公司未来是不是能够持续、健康、有序地发展。

想要激活你的组织，需要坚持八个原则：

原则一：客户导向

我们在进行组织结构设计的时候，第一个思考的出发点一定是客户导向。请记住：你的目标为什么能实现？

是因为有客户，不是因为有大家。我们一定要知道我们的目标是谁贡献的，是市场贡献的，所以它必须是客户导向。

原则二：简化经营管理

也即怎么能够让经营过程管理简化、流程要最短。就是当市场有一个安排的时候，要向上请示资源时，一定要有一个最快的回馈。

原则三：多平台、多机会

一个人的能力和绩效取决于平台，你不给他平台，天大的本事都是没有用的。所以在设计组织结构的时候，一定要设多平台、多机会。

别担心他不会胜任，当一个平台被拆分后，新的细分平台给了他机会，他就会被逼着调整自己，对问题单项思维就变成多维思维。

因为岗位职责所在，他必须在其位谋其事。

原则四：遵循行业属性

比如饲料行业，因为养殖的分散，防疫的特征，健康安全生产的需求等属性，所以在管理上是以区域为中心、专业为主导，企业就需要在结构上加以考虑，如何在专业化能力上给予呈现。

原则五：赛马而非养马

企业管理的核心是什么？核心就是激活人，管理就是干这一件事情，做管理是为了让每一个人动起来。人不是培养出来的，人是选拔出来的，人是竞争出来的。

组织结构设置必须把平台设出来，让大家在平台上竞争、竞选，你不行就下来，但是先给你一个机会。

在管理中，一定要回答让人有意义这件事情。在今天我们要特别注意这一点，因为在管理中，大家都习惯性地关心目标、绩效，我们很少关心每个人在组织中到底有没有意义。

原则六：淘汰机制

不能只讲怎么激励，要能上能下。

设计一个时间单位：半年？一年？还是三年？来进行考核、调整和淘汰。激活组织，没有淘汰机制的设计一定不会成功。

一个好的组织是能上能下的。

原则七：对接新的增长

新的增长从哪里来？设计组织结构时，必须能够让它对接新的增长。

我赞赏建立公司组织的“成长共同体”关系，即：设计好发展时间内价值评价与价值分配。也就是组织中的存量、增量怎么分享的问题。

那么如何设计这个成长共同体，如何设计增量？如何设计持续的成长？才能保证当你退出来之后，还有机会分享这个企业的成长。

这是我最想设计的，我希望个人与组织能够通过事业投资，不是通过资本投资建立关系。

原则八：价值评价

价值创造、价值评价、价值分享是美的的三个原则。价值创造，就是让业绩说话。整个资源投放给你，就需要你的产出。

那么这个价值评价怎么做？美的的方法很简单：只用业绩评价，别的都不评价。也即：战略目标和战略追求全部变成业绩的指标直接评价，你胜任就胜任，不胜任就要接受被淘汰。

那你的组织怎么做这个评价体系？这就是设计组织结构、组织原则的时候需要确立的原则。

今天企业发展的速度非常快，新创企业借助于数字技术和创新顾客价值需求，倍数增长，甚至成为独角兽。这些企业在快速成长中面对的最大困境是组织的困境。高速增长带来人员增长过快，组织问题层出不穷，组织能力成为瓶颈。

这要求企业打造组织能力，去整合资源，高效配置并获得结果。组织能力也因此成为企业核心关键的能力。组织能力，将是企业决胜的关键。

（来源：春暖花开）

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